摘要：在即將召開(kāi)的全國(guó)“兩會(huì)”上，混合所有制或?qū)⒊蔀榇韨儫嶙h的話題。那么，混合所有制經(jīng)濟(jì)未來(lái)將如何完善？民企、國(guó)企各有什么困惑？在建材行業(yè)，以中國(guó)建材集團(tuán)、海螺集團(tuán)等為代表的龍頭企業(yè)又在如何踐行著混合所有制的發(fā)展道路？
黨的十八屆三中全會(huì)作出的《決定》提出，全面深化改革，要發(fā)揮經(jīng)濟(jì)體制改革牽引作用。而在布局經(jīng)濟(jì)體制改革時(shí)，首先是堅(jiān)持和完善基本經(jīng)濟(jì)制度，還特別提出，混合所有制經(jīng)濟(jì)是基本經(jīng)濟(jì)制度的重要實(shí)現(xiàn)形式。
在即將召開(kāi)的全國(guó)“兩會(huì)”上，混合所有制或?qū)⒊蔀榇韨儫嶙h的話題。那么，混合所有制經(jīng)濟(jì)未來(lái)將如何完善？民企、國(guó)企各有什么困惑？在建材行業(yè)，以中國(guó)建材集團(tuán)、海螺集團(tuán)等為代表的龍頭企業(yè)又在如何踐行著混合所有制的發(fā)展道路？
發(fā)展混合所有制并非首次提出
2013年9月9日，英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》刊出了李克強(qiáng)總理的署名文章，提出“我們已經(jīng)并將進(jìn)一步通過(guò)簡(jiǎn)政放權(quán)，推進(jìn)結(jié)構(gòu)改革，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)”，混合所有制英文表述為“diverse ownership”，亦即“多元化的所有權(quán)”。
隨后，包括俄羅斯、法國(guó)等國(guó)家的主流媒體也在熱議這一話題。
可見(jiàn)，在我國(guó)2013年經(jīng)濟(jì)體制改革的步伐中，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)已經(jīng)引起了全世界的注意。這或?qū)⒊蔀槲覈?guó)今年繼續(xù)深化經(jīng)濟(jì)體制改革的重中之重。
在各大媒體的報(bào)道中，大多會(huì)在“發(fā)展混合所有制”前加上兩個(gè)字“重提”。其實(shí)，“積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)”的說(shuō)法，并非在十八屆三中全會(huì)上首次提出。
早在1997年十五大報(bào)告中，已經(jīng)提出“公有制實(shí)現(xiàn)形式可以而且應(yīng)當(dāng)多樣化”。十六大報(bào)告更明確指出“除極少數(shù)必須由國(guó)家獨(dú)資經(jīng)營(yíng)的企業(yè)外，積極推行股份制，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)”。十七大報(bào)告中指出，要以現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度為基礎(chǔ)，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)。
十六屆三中全會(huì)《中共中央關(guān)于完善市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制若干問(wèn)題的決定》表述為，要適應(yīng)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)化不斷發(fā)展的趨勢(shì)，進(jìn)一步增強(qiáng)公有制經(jīng)濟(jì)的活力，大力發(fā)展國(guó)有資本、集體資本和非公有資本等參股的混合所有制經(jīng)濟(jì)，實(shí)現(xiàn)投資主體多元化，使股份制成為公有制的主要實(shí)現(xiàn)形式。
如果說(shuō)以往這些提出發(fā)展混合所有制的建議只是停留在表面的話，那么此次十八屆三中全會(huì)再提“混合所有制經(jīng)濟(jì)”則成為一個(gè)最大的亮點(diǎn)，作出了很多有實(shí)質(zhì)性的重要論述。
國(guó)有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合的混合所有制經(jīng)濟(jì)，是基本經(jīng)濟(jì)制度的重要實(shí)現(xiàn)形式；允許更多國(guó)有經(jīng)濟(jì)和其他所有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展成為混合所有制經(jīng)濟(jì)；國(guó)有資本投資項(xiàng)目允許非國(guó)有資本參股……
這次重提發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的力度之大，思路之清晰，領(lǐng)域之廣泛，尚屬歷史首次。
無(wú)疑，在國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人以及十八屆三中全會(huì)多次強(qiáng)調(diào)混合所有制后，它明確成為了當(dāng)前深化國(guó)企改革的主要方向。
深化改革不“為混而混”
根據(jù)三中全會(huì)《決定》，混合所有制經(jīng)濟(jì)是指“國(guó)有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合”的經(jīng)濟(jì)形式，這六種類(lèi)型企業(yè)至少由兩種以上的不同資本投資形成，因此，都屬于混合所有制經(jīng)濟(jì)。
“央企實(shí)力”，加上“民企活力”，成就“企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力”。這或許就是“混合所有制經(jīng)濟(jì)”的精髓所在。
但這道“加法”題，真正做起來(lái)并不簡(jiǎn)單。因?yàn)槠髽I(yè)與企業(yè)之間要建立真正的長(zhǎng)期信任并不容易，更何況如今出現(xiàn)了“民企老板疑慮重重”以及“國(guó)企怎么做都不對(duì)”的尷尬窘境。
“盡管有一系列利好消息，但三中全會(huì)后，我們民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的形勢(shì)將會(huì)更加復(fù)雜。”在2013中國(guó)年度管理大會(huì)上，寧夏寶塔石化集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng)孫珩超率先“開(kāi)炮”：“混合所有制經(jīng)濟(jì)到底是誰(shuí)混合誰(shuí)、混合之后誰(shuí)說(shuō)了算，這些事兒都還沒(méi)說(shuō)清楚。”
石化行業(yè)多年來(lái)一直被幾大國(guó)有企業(yè)壟斷，近兩年也出現(xiàn)了產(chǎn)能過(guò)剩問(wèn)題，部分新興產(chǎn)業(yè)甚至也出現(xiàn)了過(guò)剩苗頭。雖然民營(yíng)企業(yè)正在行業(yè)內(nèi)努力尋求一席之地，但行業(yè)形勢(shì)的日益嚴(yán)峻讓他們叫苦連連。
因此，身處壟斷的石化行業(yè)，孫珩超比任何人都急于想見(jiàn)見(jiàn)“混合所有制”的真面目。他的寶塔石化以民營(yíng)企業(yè)的身份在石化行業(yè)打拼多年，深知其中的不易。盡管已入選中國(guó)化工企業(yè)500強(qiáng)，但他表示，“傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)正面臨巨大變革，環(huán)境、人力成本的壓力都在增大，這些壓力到民企身上顯得更加巨大，需要找到新的增長(zhǎng)點(diǎn)。”
而另一邊，國(guó)企卻面對(duì)著巨大的輿論壓力。
混合所有制成為新一輪國(guó)企改革的方向。不少人認(rèn)為，通過(guò)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，可以淡化企業(yè)的所有制色彩，破解國(guó)有經(jīng)濟(jì)和民營(yíng)經(jīng)濟(jì)對(duì)立問(wèn)題。一些國(guó)企負(fù)責(zé)人也希望，在實(shí)現(xiàn)混合所有制后，輿論在對(duì)企業(yè)進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)能夠“就事論事”，而不是動(dòng)輒聯(lián)系到“所有制”上去。
企業(yè)的想法可以理解。近幾年，國(guó)有企業(yè)普遍面臨著“怎么做都不對(duì)”的困境。
虧損了被指責(zé)“國(guó)有經(jīng)濟(jì)就是效率低下”；盈利了被質(zhì)疑——“擠壓民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的空間”；做不到領(lǐng)先地位被批評(píng)——“國(guó)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)民營(yíng)企業(yè)”；領(lǐng)先了又產(chǎn)生新問(wèn)題——“國(guó)進(jìn)民退”……
可見(jiàn)，無(wú)論是民營(yíng)企業(yè)面對(duì)未來(lái)的不確定感，還是國(guó)企遭受的種種委屈，都把矛頭直指國(guó)有經(jīng)濟(jì)和民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的對(duì)立問(wèn)題。但“對(duì)立”這個(gè)字眼顯然不適合當(dāng)前發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的大形勢(shì)。
發(fā)展混合所有制的企業(yè)絕對(duì)不是“為混而混”，而必須要從發(fā)展的實(shí)際需求出發(fā)。因?yàn)椤盎旌稀辈⒉粏螁问且环N形式，而有著內(nèi)涵豐富的內(nèi)在邏輯。
民營(yíng)企業(yè)有著積極創(chuàng)新的精神、企業(yè)家意識(shí)和市場(chǎng)活力，更有堅(jiān)忍不拔的毅力，而國(guó)企則有雖傳統(tǒng)，但相對(duì)更規(guī)范的管理制度、龐大的市場(chǎng)占有率以及雄厚的資金等，如何用民企的靈活性改變國(guó)企傳統(tǒng)的管理色彩，又能實(shí)現(xiàn)國(guó)企的保值增值、擴(kuò)大國(guó)企影響力？反過(guò)來(lái)說(shuō)，如何用國(guó)企的包容性和穩(wěn)定性去吸納民企更多的創(chuàng)新活力？
說(shuō)到底，“混合”就是一種融合，而誰(shuí)“混合”誰(shuí)在某種程度上并不重要，民企、國(guó)企各有利弊，只有讓他們走向融合，進(jìn)行優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)才能加快我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制的改革步伐，才能實(shí)現(xiàn)國(guó)企改革的真正成功。
“混合”或盤(pán)活水泥板塊
雖然在現(xiàn)實(shí)生活中并不缺乏同床異夢(mèng)、混合失敗的案例，但過(guò)去的實(shí)踐表明，轉(zhuǎn)型升級(jí)在中國(guó)經(jīng)濟(jì)改革的進(jìn)程中，也同樣并不乏實(shí)踐混合所有制的成功案例。中國(guó)建材集團(tuán)創(chuàng)造的混合所有制成功經(jīng)驗(yàn)，正是中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革向縱深發(fā)展的重要參照。
讓我們把目光聚集在建材行業(yè)的水泥領(lǐng)域。近幾年，水泥產(chǎn)能過(guò)剩已經(jīng)是不爭(zhēng)的事實(shí)，無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)、價(jià)格打壓等違背市場(chǎng)規(guī)律的現(xiàn)象不斷出現(xiàn)，著實(shí)另水泥企業(yè)，尤其中小企業(yè)苦不堪言。
面對(duì)建材行業(yè)充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境和多、散、亂以及產(chǎn)能?chē)?yán)重過(guò)剩的局面，大企業(yè)理應(yīng)站出來(lái)，發(fā)揮行業(yè)引領(lǐng)作用。而發(fā)展企業(yè)的混合所有制模式則成為化解產(chǎn)能過(guò)剩的重要手段。換言之，發(fā)展混合所有制或?qū)⒊蔀槲磥?lái)建材龍頭企業(yè)發(fā)展的主流態(tài)勢(shì)。
當(dāng)下，我們更應(yīng)討論的，則是當(dāng)混合所有制的發(fā)展已成定局之時(shí)，國(guó)企、央企應(yīng)該如何突破固有思維進(jìn)行融合和創(chuàng)新？
帶著這種疑問(wèn)，再看中國(guó)建材集團(tuán)的混合所有制模式，也許可以從中找到答案。
“國(guó)企民企的融合更像一杯好茶中的水和茶葉，水可能是國(guó)企的，茶葉可能是民企的，變成茶水我們喝的時(shí)候還能分開(kāi)嗎？肯定沒(méi)法區(qū)分，也沒(méi)必要區(qū)分。”中國(guó)建材集團(tuán)董事長(zhǎng)宋志平一開(kāi)始就對(duì)混合所有制情有獨(dú)鐘。
從2006年至今的近十年間，集團(tuán)重組聯(lián)合了近千年民營(yíng)企業(yè)，在淮海地區(qū)、東南地區(qū)、西南地區(qū)均有聯(lián)合重組的輝煌印跡。毋庸置疑，中國(guó)建材集團(tuán)是探索和發(fā)展混合所有制的先行者。
但迅速長(zhǎng)大的中國(guó)建材為了避免陷入“大而不強(qiáng)”的結(jié)局，并沒(méi)有止步于重組，而是著力于重組后的機(jī)制創(chuàng)新和管理整合。
首先在體制機(jī)制上闖關(guān)奪隘。
“央企控股權(quán)歸國(guó)家所有，但依然是平等競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)主體。作為處于充分競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的央企，必須走市場(chǎng)化道路，建立適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的動(dòng)力機(jī)制。”宋志平說(shuō)。
其中，“央企市營(yíng)”機(jī)制的建立，毫無(wú)疑問(wèn)成為“宋式混合所有制”的重要推手。
具體來(lái)說(shuō)，中國(guó)建材集團(tuán)持股70%，民企創(chuàng)業(yè)者持股30%，把市場(chǎng)機(jī)制真正引入央企內(nèi)部。央企的戰(zhàn)略眼光、資源優(yōu)勢(shì)、資金實(shí)力，與民營(yíng)企業(yè)家的市場(chǎng)適應(yīng)能力，以股權(quán)為紐帶，形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。
其次，通過(guò)管理整合脫胎換骨。
管理層級(jí)多，成本內(nèi)耗大，是“大企業(yè)病”的主要表現(xiàn)。中國(guó)建材集團(tuán)總部只有近百名職工，而集團(tuán)職工有10多萬(wàn)人，“小腦袋”如何指揮“大身子”？職能層級(jí)化、業(yè)務(wù)平臺(tái)化、管理數(shù)字化，使中國(guó)建材有了精確管控的主心骨。
中國(guó)建材集團(tuán)分三個(gè)層級(jí)：集團(tuán)總部是決策中心，負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略、投資決策；各業(yè)務(wù)平臺(tái)，例如中聯(lián)水泥，是利潤(rùn)中心，負(fù)責(zé)渠道開(kāi)拓、市場(chǎng)銷(xiāo)售；各生產(chǎn)企業(yè)，如棗莊中聯(lián)，是成本中心，負(fù)責(zé)節(jié)能降耗、降低成本。各層級(jí)考核指標(biāo)與層級(jí)職能掛鉤，不得越權(quán)。
職能理清了，一線企業(yè)從追求數(shù)量轉(zhuǎn)變?yōu)樽非筚|(zhì)量；權(quán)責(zé)明確了，各業(yè)務(wù)平臺(tái)從追求速度轉(zhuǎn)變?yōu)樽非笮б妗?br />
按宋志平的說(shuō)法，“競(jìng)爭(zhēng)同歸于盡、重組皆大歡喜”。企業(yè)之間有相同的“夢(mèng)”，一拍即合，中國(guó)建材集團(tuán)順勢(shì)推動(dòng)的成功幾率自然會(huì)大增。
其實(shí)，發(fā)展混合所有制并不難，難的是如何把兼并重組的民企更好地融入到大家庭，如何在這個(gè)大家庭中進(jìn)行創(chuàng)新。中國(guó)建材集團(tuán)正是推行了包括多元化股份制、規(guī)范的公司制和法人治理結(jié)構(gòu)、職業(yè)經(jīng)理人制度等一系列體制創(chuàng)新和改革，才有了連續(xù)三年進(jìn)入世界500強(qiáng)的成就。
其實(shí)，在建材領(lǐng)域，成功發(fā)展混合所有制的龍頭企業(yè)并不僅有中國(guó)建材一家，海螺集團(tuán)也是其中的佼佼者。
早在2002年，海螺集團(tuán)便進(jìn)行股份制改造，由于產(chǎn)權(quán)制度改革，極大地激發(fā)了管理層和員工的積極性，企業(yè)充滿了活力。他們先后通過(guò)引進(jìn)、消化、吸收和再創(chuàng)新的發(fā)展過(guò)程，使我國(guó)水泥行業(yè)在技術(shù)工藝和管理水平上有了脫胎換骨的變化。
之后的數(shù)年間，海螺憑借優(yōu)秀的管理，始終保持業(yè)內(nèi)成本最低。面對(duì)近幾年市場(chǎng)低迷、原材料和勞動(dòng)力價(jià)格上漲的壓力，海螺集團(tuán)持續(xù)推進(jìn)管理轉(zhuǎn)型，制定推行區(qū)域管理準(zhǔn)則。此外還大力推進(jìn)干部隊(duì)伍建設(shè)，70后年輕管理人員在中高級(jí)管理人員中的占比達(dá)48%。
精細(xì)的管理體系和合理的人才架構(gòu)為海螺集團(tuán)加快發(fā)展提供了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，在建材企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益普遍下滑的情況下，海螺集團(tuán)噸水泥產(chǎn)品贏利能力遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平。
無(wú)論是中國(guó)建材集團(tuán)的“央企市營(yíng)”，還是海螺集團(tuán)的低成本管理，他們有一個(gè)共同之處，那就是在發(fā)展混合所有制的道路上不斷進(jìn)行機(jī)制創(chuàng)新和管理提升。他們也為發(fā)展混合所有制的建材模式提供了重要藍(lán)本。
當(dāng)然，混合所有制畢竟還是正在探索的一種方式，它的效應(yīng)才剛剛開(kāi)始發(fā)酵。即便是先行者中國(guó)建材集團(tuán)和海螺集團(tuán)也并非做得十全十美。比如如何進(jìn)一步發(fā)展董事會(huì)的作用，如何平衡股東與職業(yè)經(jīng)理人不同的訴求，如何合理分紅，如何推動(dòng)職業(yè)經(jīng)理人持股等一系列重大問(wèn)題，都還有進(jìn)一步的探討空間。
這一場(chǎng)沒(méi)有終點(diǎn)的探索還在持續(xù)……
編輯：金哲
