摘要：2013年11月，黨的十八屆三中全會對于全面深化改革做出了重大部署。推進國企改革、積極發展混合所有制經濟就是其中亮點之一，值國務院國資委日前以中聯重科為樣本召開混合所有制經濟研討會之際，記者專訪了第十二屆全國人大代表、中聯重科董事長詹純新。
2013年11月，黨的十八屆三中全會對于全面深化改革做出了重大部署。推進國企改革、積極發展混合所有制經濟就是其中亮點之一，值國務院國資委日前以中聯重科為樣本召開混合所有制經濟研討會之際，記者專訪了第十二屆全國人大代表、中聯重科董事長詹純新。
記者：十八屆三中全會后，黨中央明確指出國有資本、集體資本、非國有資本等交叉持股、相互融合的混合所有制是基本經濟制度的主要實現形式，作為混合所有制的先行者，中聯重科是如何從單一的國有制變為現代混合所有制并成為全球行業領軍企業的?
詹純新：中聯重科是從一家研究院所改制、發展、成長起來的，在市場中白手創業，到今天已經位居全球工程機械的第六強。經過持續的體制創新，已經成為股權多元化的A股+H股的上市公司，可以說是一家典型的混合所有制企業。
從經營業績上來看，經過改制后，公司治理結構更加科學，資本運作更加高效、開放，激勵體系更加完善。20年前，研究院每天的收入上萬元。20年后的今天，中聯重科的日均收入超過2億元。2013年銷售產值超過800億元，利稅超過90億元，同行業中我們的經營質量是最佳的。連續21年平均復合增長率超過50%，目前公司總資產870億元，員工3萬人。并且國有資產一度增值了800倍。
記者：在完善企業的混合所有制體制過程中，中聯重科是如何做到股權合理分散，股東相互制衡，避免了國有股東因為股權比例過高形成對企業經營管理的行政干預的?
詹純新：通過這么多年的改制、改革，我們感觸最深的就是創新。生產力的解放程度取決于人的解放程度，而人的解放程度又取決于體制的解放程度。混合所有制最大程度地釋放了人的潛力，形成了持續發展的必要條件。中聯重科的混合所有制變革不僅在于實現了股權混合多元的體制，更重要的是由此建立起了科學的法人治理、激勵約束并重的運行機制，從而體現出體制、治理、機制三位一體的創新。
從體制創新來看，中聯重科的混合所有制的確立主要基于兩個主體的股權多元化改革，公司自身的股份制改造和大股東建機院科研院所的改制，最后交匯于大股東的整體上市，最終形成了典型的混合股權結構，不同性質的資本融合為與市場緊密掛鉤的利益共同體。所以無論是管理層、國有股東還是境外資本，他們所占股份都在20%以下，特別是管理層，股權比例不到6%，相比于國有股和私人股一股獨大的股權結構，中聯重科實現了股權合理分散，股東相互制衡，避免了國有股東因為股權比例過高形成對企業經營管理的行政干預，也有效抑制了因管理層持股比例過大而形成不利于企業發展的內部控制。
從治理創新來看，股權混合是改革的手段而不是目的。混合所有制的優勢要通過創新法人治理來保障。中聯重科的公司治理以法律、法規為前提，同時貫穿了市場化原則，從而適應和保障了股權多樣化的要求。具體來說，一是要讓董事會真正成為資本意志表達和決策的平臺。國有股、財務投資者、管理層和員工持股、外資股等不同成分的資本以董事會為平臺，嚴格遵循法律、法規，按股權比例表決，實現了同股同權、同生共贏。二是讓國有產權代表真正履職。湖南省國資委及時、專門制定了對直接持股上市公司的管理辦法，尊重市場原則，以管理國有產權代表為主線，使國有資本的意志在董事會充分表達，實現了國有資本的有效監管。三是讓獨立董事得到真正的獨立和尊重。中聯重科的董事會成員有7名，其中獨立董事有4名。這4名都是國內在戰略、投資、財務等方面的專家。獨立董事占比超過半數，擁有充分的話語權，能夠廣泛代表公眾投資者的利益。而且戰略投資者具有廣泛的國際視野，提供了大量建設性建議和卓有成效的支持。作為戰略投資者，他們從2005年到現在不斷地在持股，他們的海外經驗也為中聯重科后續一系列的并購發揮了至關重要的作用。去年獨立董事還啟動了國內首次獨立董事的獨立調查，維護了股東的利益。
記者：創新往往是一把雙刃劍，如何在創新的過程中保持不偏離航線?
詹純新：這就不得不提規范化運作，規范是企業改制、改革的第一要義，依法依規是中聯重科不容動搖的鐵律。在規范和效率的選擇上，規范始終擺在中聯重科的首位。我們始終相信，凡是有利于企業長遠發展的改革，只要按國家政策規范去做，就會獲得好收成。
具體來說，我們認為企業最大的財富不是廠房、設備，也不是技術和資本，而是規范發展和責任擔當為企業積累的無形資產。規范的企業能做千秋事業，可以永續發展。負責任的企業才能受人尊重，比如改制總體方案要依法依規、股權轉讓必須公開公允、內部分配要公正透明等。
記者：在進行混合所有制的實踐中，不可避免地會遇到與自身局部利益相沖突的事情，這個時候如何化解?
詹純新：關鍵是要有一種開放的心態。從某種意義上來說，混合所有制本身就體現了一種包容開放的精神。比如吸納融合股權的開放。中聯重科的母公司長沙建機院從一個百分之百國有的科研院所到院所轉制企業，再到融入戰略投資者和職工股權，最后完全融入了上市公司。母公司的改制成為中聯重科混合所有制改革成功的關鍵一步，使中聯重科成為一家沒有母公司的，融合了國資、外資、民資等不同性質股權的公眾公司。從2000年上市起到現在的14年間，中聯重科國有股比例從49.83%下降到現在的16.26%，國有資本的控制力絲毫不減，國資增值最高達到800倍，國有資本直接獲得現金紅利超過了12億元。中聯重科上市14年有15次分紅，應該說從一開始到現在，不管分多少，都在持續地給股東開放利益。
還有人力資本經營的開放以及資本運營的開放等。這樣，企業的可持續發展不僅可以做到體制的可持續，還可以達到戰略、人才、管理、技術、文化等諸多方面的可持續。在混合所有制內，靈活且具有獨立天性的外資和社會資本具有極強的資源整合能力，他們是混合所有制中最具活力的變量因素。國有資本以其穩健和使命為特征，在企業運營中扮演了“定海神針”的角色，保證了對企業資本的控制力，保證了企業發展有主心骨、不漂浮、不游弋。通過建立管理層和員工的股權激勵，將企業管理者的個人價值放到市場進行評判和裁定，與公司的長遠經營掛鉤，極大地激發了經營管理團隊和員工的經營活力和積極性。
編輯 :lisa
