摘要：放眼全球，將兩家不同的企業帶入世界500強之列的只有兩位企業家:一位是日本的“經營之神”稻盛和夫，另一位是中國的宋志平。宋志平曾同時出任中國建材集團和國藥集團兩家央企的董事長，并帶領這兩家企業躋身世界500強的俱樂部，為我國企業的改革創新創造并積累了新鮮而豐富的經驗，被譽為“中國的稻盛和夫”。
企業觀之一：戰略贏是大贏 戰略輸是大輸
做企業這些年，我琢磨最多的事情就是謀篇布局，思考企業戰略。因為戰略是企業的頭等大事，戰略正確了，自然瓜熟蒂落；戰略錯誤了，種下的苦果只能自己咽。這就是“種瓜得瓜，種豆得豆”。對于這一點，我有著切身的體會。因為10多年前，正是一次正確的戰略選擇，把中國建材集團從破產的懸崖邊拉了回來。
2002年，我剛到中國建材集團任總經理時，企業正面臨著嚴重的危機，甚至有倒閉的危險。前任總經理打電話給我，有點兒悲壯地說：“志平，我從彈坑里爬了出來，卻換你進去了。”企業怎么才能活下去呢？在艱難化解了債務危機之后，戰略選擇的問題擺在了我的面前。
記得當時討論發展戰略時，許多人不理解。有人說：“宋總，咱們都快吃不上飯了，哪里還有工夫講戰略？”我說：“越是困難的時候，越要花時間研究戰略。今天吃不上飯就是因為昨天沒想好戰略，所以今天必須為明天想清楚。今天有什么樣的戰略選擇，明天就會產生什么樣的結果。”人無遠慮，必有近憂。做企業最重要的就是戰略先行，先想清楚再做，而不是邊想邊做。如果沒有清晰的戰略，僅靠一次次的偶然得手，是做不成企業的。
所以，即使在那么困難的時候，我還是靜下心來，和大家反復討論企業的戰略選擇。最后我們決定果斷“調轉船頭”，從規模較小的普通裝飾材料行業退出，回歸水泥等大宗、主流建材領域，這為日后我們打造世界級建材產業集團奠定了基礎。這個故事是中國建材集團戰略驅動式發展的一個縮影。回憶多年來的企業管理實踐，作為決策者，我每天都要思考戰略問題，通過日積月累的實踐和思考，我也在不斷完善自己對戰略的理解。
《孫子兵法》中說“上兵伐謀”，“謀”即戰略。戰略是我們常說的關乎一生的大事，作為企業家不可不察。戰略贏是大贏，戰略輸是大輸。一個企業在戰術上常會有失誤，戰術上出現失誤不至于致命；而戰略上的失誤則是致命傷，往往沒有補救的機會。戰略與戰術的區別在于：戰略解決的是做什么、如何獲取資源的問題；戰術則屬于操作層面，解決的是怎么做、如何發揮資源效益的問題。或者說，戰略解決的是去哪兒的問題，戰術探討的是怎么去的問題。顯然，如果方向錯了，不管怎么走，都是錯的。
從另一個角度看，戰略有時候又是一場取舍，要知道應該做什么、不該做什么。戰略管理大師邁克爾·波特認為：戰略的本質是抉擇、權衡與各適其位。巴頓將軍也有句名言：“戰略就是占領一個地方。”他們說的都是戰略取舍的問題。這個道理不難理解，因為任何企業都不能包打天下、八面玲瓏。一個懂得戰略的企業家，必須要為企業的目標設定界限，全力在自己圈定的領地內做到最好。但有時候，放棄往往比得到更難，因為個人也好，企業也罷，都有戀舊情結，對熟悉的東西難以割舍。也正因為這樣，懂得放棄就顯得尤為重要。舍得舍得，有舍才有得，小舍小得，大舍大得，不舍不得。
兵貴在精干，而不在多少。因此，企業總是要騰籠換鳥，有加有減，保持動態平衡，才能實現資源的最優配置。這些年，中國建材集團就是有所為有所不為，一路下來，吸納了上千家優勢企業，退出近300家劣勢或非主業企業，成了一家主業非常突出的大型企業集團。
懂得戰略取舍，還得講究戰略特色，即所謂的“出奇制勝”。千篇一律、人云亦云肯定算不上成功的戰略，戰略特色的精髓是要弄清楚自己和別人的區別在哪里，也就是現在常說的差異化競爭。
到2014年4月，我的工齡已滿40年。回溯起來，除去知青“上山下鄉”和上大學的時間，我在企業里已經工作了35個年頭。也就是說，我的大半生是在企業中度過的，從車間技術員、工廠銷售員到大型央企的董事長，企業中幾乎每個臺階我都走過。這35年也恰好是我國改革開放的重要歷史時期，因此，我個人的成長經歷和這些年企業的市場改革進程便緊緊地融合在了一起。
常常有人問我為什么選擇做企業，做企業的目標是什么；也有人問我國企領導人算不算企業家，為什么能長年在企業里堅守；還有人問我是怎樣做成兩家世界500強企業的，又是如何同時管理兩家企業的，我對生活的看法是什么，我是不是工作狂等。其實，這些問題也是我常問自己的。細想起來，如果找個合適的詞匯概括這些問題的答案，大概就是“企業觀”，即做企業的人生觀和價值觀。
我的管理方式是布道式的，我更像企業里的一個老師，喜歡就一件事給大家掰開揉碎了講，卻鮮有把自己當作高高在上的企業領導人，20多年沒和干部員工紅過臉，更多的是給大家講道理，方式是亦說亦寫。正是這樣，這些年竟然積累了六七百萬字的企業管理實錄，通過梳理這些資料，整理出了我的企業觀。這些觀點來源于我在國企工作中的實踐，來源于與民企攜手改革發展的探索，來源于對市場經濟規律的思考，來源于一次次的總結驗證與提高。我的企業觀，包含了我作為一名企業家的人生觀和價值觀，如企業的邏輯、包容性經營、以人為本和企業家精神，也包含了我對企業改革、重組和創新的一些體會和觀點。
我的職業生涯，絕大多數時間是在中國建材集團度過的。近5年來，由于同時擔任中國建材集團和國藥集團的董事長，我的職業生涯有了第二故鄉。兩家企業的業務跨度巨大，這5年又都處在快速發展、實現騰飛的重要階段，難得的實踐機會和特殊的工作舞臺，讓我的企業經歷和思考更加深入、豐富。2014年4月，由于任期屆滿，我從國藥集團卸任，但往事并不如煙，這段經歷是我寶貴的人生財富。
我的企業觀，實際上稱為“我們的企業觀”更確切些，因為書中不少觀點是我和我的同事們共同的看法，也有一些是其他企業同仁在企業改革發展中的真知灼見。這些年，我們一路坎坷，飽經風霜，有些戰友已長眠在企業改革的路途中。但是，我也并不能完全代表他們，因為我所能理解、感悟和歸納的一定只是大家企業思想中的滄海一粟。
企業觀之二：企業需要創新“癡迷者”
說到技術創新，人們會很自然地想到高學歷、高職稱的科技人員，但從我做企業的經歷來看，那些學歷不是很高但對技術無比癡迷的人往往更容易創造奇跡。
中國建材下屬中國玻纖的總經理張毓強便是這樣一個“癡迷者”。他最初是個挑水工，后來經過一步步奮斗成為一家小玻纖工廠的廠長。從坩堝拉絲到池窯拉絲，從年融化量1萬噸到10萬噸，并擁有全球最大融化量的池窯拉絲技術，在他的帶領下，這家名不見經傳的地方企業一躍成為全球規模最大的玻纖上市公司。2008年金融危機來臨，歐美訂單減少，但他組織研發了E6配方，使得成本下降了10%，帶領企業硬是挺過了那場危機。2013年，國內幾家玻纖公司都面臨巨額虧損，但中國玻纖卻逆勢上升，凈利潤達到6億多元。說他是“癡迷者”，是因為他幾十年如一日地早晨6點到工廠，晚上12點才回家。他用自己的思考方式去理解玻纖的生產技術，暢游在玻纖的世界中。
任桂芳是中復連眾的董事長，她比我年長一些，我私下里總親切地叫她“任大姐”。這位全國勞動模范、“全國三八紅旗手”，更是一位名副其實的“韌大姐”，她對事業的那股韌勁兒讓人欽佩。多年來，她一心撲在工作上，沒有周末和節假日，很多人常用“非常6+1”與“白加黑”來形容她。中復連眾最初是家小型的傳統玻璃鋼制品工廠，在她的帶領下，“連眾”牌獲得了“中國名牌”的稱號，中復連眾成為玻璃鋼管道行業的排頭兵企業。開展風電葉片業務后，她又帶領團隊開展技術攻關，生產出了填補國內空白的兆瓦級風機葉片，使企業一舉成為行業的領軍者。我在很多場合都說過，中復連眾能發展到今天多虧了任桂芳。
中復神鷹董事長張國良也是個典型的創新“癡迷者”，他多年來對碳纖維一直情有獨鐘。當年為了獲得國家的立項支持，他竟寫了一首散文詩作為申請報告：“我在實現一個夢想，我被夢中的激情所燃燒，我要做出中國人自己的碳纖維！”為了研究技術，他在生產線旁吃住幾個月不回家。中復神鷹剛開始的目標是生產T300級碳纖維，后來研究出了性能更高、強度更大的T700級碳纖維，達到了國內領先水平和國際先進水平。技術上實現突破、生產步入正軌以后，張國良又開始研究下游產品，研發了碳纖維自行車、紡織機械配件及碳纖維增強工程塑料等，并不斷嘗試新的挑戰。
還有個“癡迷者”是北新建材旗下泰山石膏股份有限公司董事長賈同春。2005年，北新建材投資2.4億元購買了泰山石膏60%的股份，之所以投資這家企業，不僅是出于戰略上的考慮，更是因為看中了賈同春的創新能力。他原來是泰安市建材局局長，后來棄官從商，接手了一個小石膏板公司，一天到晚泡在工廠里，解決了許多石膏板生產工藝的關鍵技術問題，生產出了低成本、高質量的產品，創造出了有中國特色的全球規模最大的生產線。2013年，這家企業的凈利潤超過了10億元。
我常想，像張毓強、任桂芳、張國良、賈同春這樣的創新“癡迷者”，他們的創新精神解決了企業的關鍵技術問題，提升了企業的核心競爭力，提高了企業的經濟效益。正是因為有許多像他們一樣的“癡迷者”，多年來中國建材集團才能突破一個又一個的技術難關，接連打破西方國家的技術壁壘，在“中國創造”的道路上不斷前進。
人是創新最關鍵的因素，企業應始終把發揮人的創造力放在推動科技創新的中心位置，讓更多獨當一面的創新型人才成為企業的頂梁柱。這些年來，我總是在尋找一些“癡迷者”來擔任企業領導人。所謂“癡迷者”，指的是能一心一意做企業、做事情，干一行、愛一行、精一行的人。尤其是工廠的領導，需要踏實肯干、業務過硬，能鉆研生產技術，懂得生產管理。好高騖遠的人是做不好企業的。
為什么這么講？我比較信奉專業化，今天的市場細分程度很高，做企業比較難的是找到一個對路的產品以及一個適合自己和市場。正所謂“有百利不如有一技”，那些一路發展過來的企業，大多都有一個拿手產品，而不是不停地更換產品或更改業務方向。因此我總對大家說：“做企業忌諱‘狗熊掰棒子’，一定要突出核心專長和核心競爭力，對已有產品精耕細作，不斷完善和創新。”要做到這一點，靠的就是專業的技術人才與團隊，還有執著創新的人。
創新是一個連續的、長期的過程。那些在創新的道路上離成功最近的人，一定是醉心于專業、有創業激情、能持之以恒甚至有些“一根筋”的人。在科技發展日新月異的今天，要想不斷征服技術高峰，企業需要更多的創新“癡迷者”。
企業觀之三：重組是更高水平的經營活動
約瑟夫·鮑沃是哈佛大學商學院一位執教了40多年的資深教授，他對行業重組和產業結構調整很有研究，曾研究過GE（通用電氣）案例，也曾聚焦過歐美水泥業重組。2009年秋天，鮑沃教授聽說了中國建材的水泥業務重組故事，他很感興趣，專門到北京找我了解情況，我們進行了兩個小時的交流。
鮑沃教授說：“對于全球學者和企業家來說，并購都是一個重大命題，在中國這么大的市場做重組，一定是驚天動地的，肯定可以為全球企業提供一些經驗。”于是，接下來的兩年時間里，他的研究團隊深入中國建材旗下的幾十家子公司、工廠進行調研，與十幾位高管一一對話。最終，中國建材案例被寫進了哈佛大學的教材。
正如鮑沃所言，聯合重組是企業經營的高潮，也是驚險的藝術，在多年的企業管理實踐中，我深刻地體會到了這個道理。重組整合是一場高水平的經營活動。全世界失敗的重組案例不少，問題出在哪里呢？往往不是重組戰略錯了，而是操作層面出了問題。
這提醒我們，整合不僅要有“道”，還要有“術”，也就是說既要符合產業政策、行業和企業的發展規律，又要格外重視重組的原則和方式，盡量確保各方利益的均衡。事實上，收購價格、人員安置、文化融合等問題，是被重組企業最關心的、也最應引起重視的問題。因此，在中國建材大規模聯合重組項目啟動之前，我就告誡相關負責人，必須有清晰的指導和操作原則，以及詳細的工作程序，否則多收購一個企業就等于多了一道枷鎖，這樣下去企業很容易被規模拖垮。
媒體報道時，往往會用“兼并”、“收購”這些詞，但我盡量不用，而是用“聯合重組”這個比較溫和的詞。因為從我們的實踐來看，中國建材的聯合重組和兼并收購確實不一樣：兼并收購往往是冷冰冰地討價還價，談好價格后，交易完成，拿錢走人；聯合重組則是大家一起做事，是平等協商、利益均沾。可以說，“聯合重組”一詞中蘊含了中國傳統文化中根深蒂固的包容、合作、共贏的思想。本著這些思想和原則進行的聯合重組，與兼并收購大不一樣。
中國建材的聯合重組，使企業規模得以擴大、效益得以提升，也促進了行業的結構調整和轉型升級，以及區域市場的健康發展。可以說，我們是以資本為紐帶，搭建和提供了一個聯合發展的平臺，力爭讓所有利益相關方都能受益。在重組區域的選擇上，我們遵循三個原則：符合國家的產業政策及公司整體發展的戰略目標；區域內均無領軍企業，市場競爭激烈；區域惡性競爭的行業現狀使區域內的企業有迫切的聯合重組的愿望。
在選擇重組的企業上，我提出聯合重組不是“拉郎配”，不是見企業就收，而要有明確的指導原則：一是符合企業的區域戰略，要在我們的核心利潤區內。二是具有一定的規模、效益和潛在價值，通過一系列的管理整合，原來企業的效益得以大幅提高，原來虧損的企業能產生利潤。三是能與現有企業產生協同效應。所謂協同效應，就是區域內企業在集中采購、統一市場和價格等方面能有效協同，產生明顯的效益。四是風險可控、可承擔。最高超的經營藝術，就是把風險降到最低，即使有風險，也要控制在可承受的范圍內。
在重組的過程中，我始終堅持以人為本的原則。大企業重組小企業，在處理“人”的問題時，必須留有余地，不要一味地向社會甩包袱，要把相關利益人的利益處理好。企業是資源，人也是資源，我們為什么一定要換掉各企業原來的管理人員呢？對思想、文化、經營方式進行整合、調整，不就可以了嗎？聯合重組并不意味著換人。
對于原有企業的股東，重組后我們并不會迫使其退出，而是給他們留有一定數量的股權，實現利益的捆綁；對原有的管理團隊給予充分的信賴，為其提供一個實現個人價值和夢想的事業平臺；對于確實富余的人員，也會通過內部調劑的方式加以解決。在重組過程中，文化整合至關重要。企業內部如果不能形成統一的價值觀，那么收購的企業越多就越危險。中國建材在重組的過程中，把文化認同寫進了每一個聯合重組的協議里，并通過各種方式加以宣傳貫徹。
此外，我們在重組過程中堅持資產邊界清晰、人員邊界清晰、價格公允、競業禁止的操作原則，以及專業、負責、尊重、共贏的行為原則，在具體執行層面，還建立了一整套詳盡的聯合重組工作指引。上面的這些操作實踐，表面上看似乎由重組方主導，實際上重組是一個雙向選擇的過程，被重組方也會根據我們的企業實力、重組原則、管理水平等進行綜合權衡。所以，很多時候我問自己的并不是我們要重組哪些企業，研究哪些重組戰術，而是我們有什么吸引力，怎么能被那些優秀的企業和企業家所選擇。
關于如何做到這一點，我總結了三條經驗：一是戰略要有吸引力，企業要有清晰的發展思路，能讓加盟者看到美好的前景和未來。二是利益上要有吸引力，通過先進的制度設計實現互利共贏，既要讓大家獲得眼前的重組利益，也要讓大家看到重組后的長遠利益。三是文化要有吸引力，要讓加盟者產生強烈的企業認同感和歸屬感。總之，重組是一個化合反應，而不是簡單混合。雙方擁有共同的戰略愿景，是重組成功的內在動力。規范運作、互利共贏、互相尊重、長期合作是重組成功的理念基礎。重組后，雙方能夠合心、合力、合作，是重組成功的必要條件。這三個方面在我們的整合過程中都體現得非常好，所以，這些年來，中國建材的大規模重組才能平穩快速地推進。
有人說：“中國建材的這場重組入選了哈佛案例，打開了世界認識中國企業的一扇窗，在產業結構調整、資源整合、大企業生成等方面，對于國際企業界、學術界有著積極的啟示意義。”也有人說：“中國建材的聯合重組極具中國文化特色，是更適合中國企業的聯合重組方式，可以叫作‘中國式重組’。”希望中國建材這些年摸索出來的經驗，能夠為中國企業甚至世界企業提供一些借鑒與參考。
企業觀之四：大膽探索員工持股
企業不比機關，歸根結底要把企業效益和員工利益結合起來，把資本要素和勞動者要素結合起來，不僅要讓干部、員工多勞多得，還要讓他們享有企業的資產性收益，這才是真正的“讓員工和企業共同成長”。
不久前，建材行業發生了一件很轟動的事，就是海螺集團的員工持股公司“海創股份”在香港以紅籌股的形式上市，一下子造就了上百個千萬富翁、幾十個億萬富翁，還有包括其董事長郭文叁在內的10億身價的富翁。
我到安徽省訪問時，省里的領導肯定了海螺集團員工持股的做法，“10年來海螺集團實施員工持股計劃，社會上對此有很大爭議，現在看來這項改革是正確的”。公司本身發展壯大了，干部員工也分享了企業發展的成果。在海創上市時，中國建材集團也作為出資人參加基石投資，助其一臂之力，因為我打心眼里支持員工持股這種方式。
海螺集團是安徽省的納稅大戶。2013年，安徽省國企的利潤總額幾乎一半都來自海螺集團。雖然郭文叁一下子成了富翁，但他40年如一日踏踏實實做水泥，為國家創造了巨大的財富，他的這些個人財富在我看來并不過分。
在企業界，我比較佩服兩個人，一個是柳傳志，一個是郭文叁。柳傳志把科學院的一個小公司發展成了一家大型跨國公司，郭文叁把白馬山的一個小水泥廠發展成了世界上效益最好的一家水泥企業。他們兩個人還有一個共同的成功之處，就是在做企業的過程中，用員工持股的方式，解決了企業的活力和動力的問題。他們兩個人還都是全國人大代表，得到了社會和政府的承認。
中國建材集團發展初期也遇到過這樣的情況，有幾位從南京院出來的管理和技術骨干希望自己創業并得到中國建材集團的支持。這件事情當時曾引起軒然大波，但我還是表示支持，他們成立的這家公司叫南京凱盛國際工程公司。
2003年，南京凱盛改制后實現員工持股，技術骨干和管理骨干的持股比例為48%。那年2月，我第一次到這家公司時，公司的十幾個人擠在一個租用的小辦公室里辦公。我當時鼓勵他們，南京凱盛要做一個有戰略、有價值、有技術的績優企業，三年內努力實現“三個一”：營業收入1億元，凈利潤1000萬元，員工100人。
從那時起到現在，只用了短短10年的時間，這家公司發展成現在有上千名員工、每年有十幾億元收入和幾億元利潤的國際化工程技術公司，不僅早就達到了我的期許，而且發展速度超出了我的想象。
企業發展了，不僅給集團創造了效益，經營者和員工也得到了實惠，企業的凝聚力、創造力和競爭力都得到了極大的增強。這家公司迄今為止沒有一個項目虧損過，凸顯了員工持股的優勢。
中國建材在上市伊始，也曾經給管理層設立了一些股票增值權，主要是因為海外投資者要求公司管理層關心股價，把股價和自身的利益結合起來。中國建材當時的股價不到3元，公司董事會給董事們設置了3.5元/股的增值權，但后來出于種種原因，這些增值權只象征性地給了管理層一些，大部分被注銷了。
不久前，我去山東聊城的信發集團、上海綠地集團和中聯重科三家員工持股公司進行調研，更加堅定了推進混合所有制的信心，增強了深化國企改革的緊迫感。信發集團是一家民企，以電解鋁為主業，裝備非常優良且負債率很低，生產成本每噸在1萬元以下，去年利稅達150億元。而在電解鋁這一領域，國企的生產成本是1.4萬元左右，和售價相當，因此大都虧損。
綠地集團和中聯重科這些年的異軍突起，也都得益于員工持股機制。這兩家企業里，國有股雖然都是大股東，但地方國資委卻把董事長的提名權讓渡給了員工持股公司，保證了企業家地位的穩定。中聯重科的投資者——弘毅投資的總裁趙令歡認為，投資要以選擇企業家為核心，綠地集團的張玉良則把自己的董事長地位能由市場決定歸因于有個開明的政府。
在鼓勵員工持股方面，目前國資委也在積極推進，鼓勵央企探索采取業績股票、股票期權、限制性股票、崗位分紅權等激勵方式，允許在混合所有制企業中實行企業員工持股。我認為這是非常積極和正確的決定。做企業要靠責任心、事業心和政治覺悟，還要有激勵機制。企業不比機關，歸根結底要把企業效益和員工利益結合起來，把資本要素和勞動者要素結合起來，不僅要讓干部、員工多勞多得，還要讓他們享有企業的資產性收益，這才是真正的“讓員工和企業共同成長”。
要實現這一點，靠的還是改革。改革是企業發展的源頭活水，堅持改革，企業就會充滿活力，實現社會各方的多贏，讓更多的人擁有公平競爭的機會，從而創造出一個均富的社會。如果改革停頓，企業就會失去活力，社會上就會尋租盛行，撐死膽大的，餓死膽小的，最終的結果只能是拉大貧富差距，使社會失去公平和穩定。
編輯：ls
